Giesecke & Devrient ist ein Unternehmen, das auf über 150 Jahre Firmengeschichte zurückblickt. Zunächst spezialisiert auf den Banknotendruck sowie die Lieferung von Maschinen zur Banknotenbearbeitung, ist G&D heute ein führender internationaler Anbieter von Banknotenpapier, Banknotendruck, Banknotenbearbeitungssystemen sowie Karten und komplexen Systemlösungen in den Bereichen Telekommunikation, elektronischer Zahlungsverkehr, Gesundheit, Identifizierung, Transport und IT-Sicherheit. Das Portfolio des Unternehmens mit ca. 10.000 Mitarbeitern und einem Gesamtumsatz von 1,7 Milliarden Euro (2008) reicht somit von der industriellen Fertigung bis zur Softwareerstellung – ein weites und komplexes Feld. Verbindendes Element zwischen all diesen Tätigkeitsbereichen ist das Thema „Sicherheit“: G&D versteht sich als der führende Anbieter im Bereich sicherer Transaktionen, als ein Unternehmen, das einen erheblichen Beitrag dazu leistet, die komplexer werdende Welt ein Stück sicherer zu machen – exemplarisch ablesbar an den neuen, durch biometrische Daten fälschungssicher gemachten Reisedokumenten.
„Mehr Sicherheit in einer komplexer werdenden Welt“ ist aber für G&D nicht nur ein Merkmal des Produktportfolios; auch das eigene Unternehmen ist mit einer zunehmenden Komplexität der Organisationsstruktur konfrontiert: Im Wesentlichen ist es in sieben Divisionen mit mehr als 20 strategischen Geschäftssegmenten gegliedert und verfügt weltweit über 50 Tochtergesellschaften und Joint Ventures. Mit dem 2009 erfolgten Erwerb des schwedischen Unternehmens SmartTrust AB, einem weltweit führenden Anbieter bei Server-Lösungen für das Management von Anwendungen auf der SIM-Karte und dem Mobiltelefon, hat sich die Komplexität nochmals erhöht – eine Herausforderung nicht zuletzt für die Strategieabteilung. Doch mit dem 2006 unter Federführung des Bereichs Corporate Strategy neu aufgesetzten Strategieprozess, der IT-seitig maßgeblich durch das strategische Führungssystem STRATOS unterstützt wird, ist G&D für diese Aufgabe gut gerüstet.
Struktur mit Freiheitsgraden – Kontinuität im Wandel
Ziel des „Relaunches“ war es, über alle Konzerneinheiten hinweg einen bezüglich Methodik, Darstellungsform und Vorgehen einheitlichen Prozess der Strategieplanung, -fortschreibung und -umsetzung zu implementieren sowie gleichzeitig eine systematische Befassung mit dem Strategieprozess innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. Denn empirische Studien belegen, dass die langfristige Überlebensfähigkeit gerade reifer Unternehmen wesentlich durch stringente Strategiearbeit verbessert werden kann.[i]
„Wir haben uns dabei von der Überzeugung leiten lassen, dass der Strategieprozess nicht starr, sondern dynamisch und anpassungsfähig angelegt sein muss“, erläutert Dr. Peter Bross, Leiter des G&D Corporate Strategy Office. „Denn zu viel Bürokratie und starres Vorgehen hemmt nicht nur die Weiterentwicklung des Unternehmens, sondern auch die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Dennoch ist gute inhaltliche Strategiearbeit nur möglich, wenn ein stabiler Prozess festgelegt ist, nach dem sich die verschiedenen Unternehmens-teile und der Konzern insgesamt mit den strategischen Herausforderungen befassen.“ Über den geordneten Prozess soll auch ein geordneter Umgang mit der Strategie erreicht werden, was eine erhöhte „management attention“ und letztlich eine Steigerung der Qualität der Strategie und der Nachhaltigkeit der Unternehmensführung bewirkt. „Indem die Strategie über den geordneten Prozess transparent, nachvollziehbar und kommunizierbar gemacht wird“, so Dr. Peter Bross weiter, „wird sie überhaupt erst lebbar.“
Die Kunst besteht also darin, den Strategieprozess so zu definieren, dass er genügend standardisierte Elemente enthält (z. B. Vorgehensschritte, Darstellungsformen), um den Prozess nicht jährlich neu „erfinden“ zu müssen und um ihm Stabilität in der Organisation zu geben. Gleichzeitig muss er aber genug Freiraum für Kreativität bieten.
Im Gegenstromverfahren zum gleichlaufenden Prozess
Die Strategiearbeit selbst erfolgt im Rahmen der jährlichen Aktualisierung der Strategie, die jeweils im Frühjahr beginnt und mit der Verabschiedung des Strategy Updates durch die Geschäftsführung und den Beirat im Juli des Jahres endet. Der zeitliche Horizont des Strategiezyklus umfasst dabei jeweils 5 Jahre.
In diesem jährlichen Strategy Update bearbeitet die Organisation gemeinsam die zentralen strategischen Fragen:
Wie hat sich das Umfeld verändert?
Wie müssen die Einheiten des Unternehmens tun, um sich optimal auf die veränderten Bedingungen einzustellen?
Welche strategischen Lücken bestehen?
Welche Ziele sollen erreicht werden und mit welchen Maßnahmen?
Mit welchen Kennzahlen können die Ziele gemessen werden?
Dabei bedient man sich bei G&D einer Art „Gegenstromverfahren“:
Zunächst wird in einem „top-down“-Prozess in die Organisation eingespeist, welche Themen, Zielsetzungen und Schwerpunkte das Top-Management im aktuellen Strategiezyklus für vordringlich hält – in 2009 beispielsweise die Integration von SmartTrust. Diese Vorgaben der Geschäftsführung werden den Divisionen in einem so genannten „Corporate Policy Letter“ mitgeteilt.
Darauf basierend entwickeln die Divisionen ihre Einzelstrategien und liefern diese zurück. Derzeit geschieht dies auf zahlreichen Powerpoint-Folien pro Division, die einer einheitlichen Methodik folgen und aus dem Strategischen Führungssystem STRATOS heraus erzeugt sowie ggf. um weitere Folien ergänzt werden. Der divisionsinterne Prozess wird von so genannten Strategiebeauftragten gesteuert.
In einem im Juni jeden Jahres durchgeführten mehrtägigen Management Strategie Workshop werden schließlich diese Einzelstrategien zu einer Gesamtstrategie zusammengeführt.
Dieser Prozess wurde bisher viermal durchlaufen und ist dabei weitgehend unverändert geblieben – nicht zuletzt, um die Wiedererkennbarkeit der strategischen Sachverhalte sicherzustellen. Am Ende jedes Zyklus steht u.a. eine überarbeitete Strategy Map, in der die Ziele festgehalten und Kennzahlen (KPI) zur Messung der Zielerreichung hinterlegt sind. Die Basis liefert dabei die Methodik der Balanced Scorecard (BSC), das heißt: die Ziele werden aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale definiert.
Mehr Zeit für das Wesentliche – dank STRATOS
Eine wichtige Rolle spielt in einem solchen Prozess das automatisierte Datenmanagement über IT-Tools, die auch die Verarbeitung so genannter „weicher Daten“ erlauben. Denn anders als in der stark zahlenorientierten Welt des Finanzcontrollings sind für den Strategieprozess neben „harten Daten“ (wie Umsatzzahlen, Stückkosten oder Marktanteile) gerade auch eine Vielzahl „weicher Daten“ besonders relevant: textuell organisierte Trendanalysen, Stärken/Schwächen-Profile, Darstellungen zu Veränderungen des Business-Modells, die Liste der strategischen Aktionen, klassische Wettbewerberanalysen und vieles mehr. Deshalb hat G&D 2008 das strategische Führungssystem „STRATOS“ installiert.
STRATOS unterstützt nicht nur das Ziel, den Strategieprozess durch das notwendige Maß an Standardisierung wiedererkennbar, reproduzierbar und verlässlich zu machen. Vielmehr macht das Tool auch den gesamten Prozess effizienter, indem es die Strategie-verantwortlichen in den einzelnen Konzerneinheiten von rein formalen, bislang händisch zu leistenden Routinearbeiten entlastet. So werden Reports in Form von Powerpoint-Planbänden oder Exceltabellen automatisiert erstellt. Lediglich die Folien zu Sonderthemen müssen händisch und vom IT-Tool unabhängig erstellt werden.
Der Nutzen, den das System durch die erheblichen Effizienzgewinne stiftet, ist deshalb auch vor allem in der Steigerung der Qualität und Effektivität des Strategieprozesses zu sehen. Die Divisionen sehen zunehmend den Wert des Prozesses für sich selbst und widmen den strategischen Fragestellungen mehr „management attention“.
Fazit: Gefestigter Prozess und gesteigerter strategischer Reifegrad
Die Bilanz, die Dr. Peter Bross nach nunmehr vier durchlaufenen Zyklen des neuen Strategieprozesses – davon (inklusive der Installationsphase) einer mit STRATOS – zieht, ist positiv: Der strategische Reifegrad sei im Unternehmen unzweifelhaft gestiegen, durch die Wiedererkennbarkeit der Sachverhalte und Verfahren werde der Strategieprozess von allen daran Beteiligten immer besser verstanden und es falle allen Beteiligten – von der Geschäftsführung bis zu den Divisionen – leichter, daraus die nötigen Schlüsse zu ziehen und sich mit den strategischen Herausforderungen zu befassen.
[1] Andersen T.J., (2000): Strategic planning, autonomous action and corporate performance. In: Long Range Planning, 33. Jg., S. 184-199.
